实现组织卓越发展的途径卓有成效的管

彼得·德鲁克（PeterF.Drucker，.11.19~.11.11），现代管理学之父，其著作影响了数代追求创新以及最佳管理实践的学者和企业家们，各类商业管理课程也都深受彼得·德鲁克思想的影响。《卓有成效的管理者》这本书中写到，每一位知识工作者其实都是管理者，而且卓有成效是每个管理者必须做到的事。书中认为所有负责行动和决策而且能够提高机构工作效率的人，都应该像管理者一样工作和思考。而且，一位卓有成效的管理者要重视目标和绩效，要做正确的事和最重要的事。在选用高层员工时，一位卓有成效的管理者注重的是出色的绩效和正直的品格。在工作中，他知道自己所能做出的贡献，知道增进沟通的重要性，他只做有效的决策。

管控时间

合理管控自己的时间，这句话说起来简单，其实有过此想法的人应该都很清楚，合理管控很不容易。不过书中介绍了做到合理管控的方法：首先要对自己的时间进行诊断，判断出哪些事情占用了时间，这些事情是否需要这没多时间，是否可以缩短时间；其次，消除浪费时间的活动，甄别出浪费时间的活动，清除掉该活动。最后再统一安排可以自由支配的时间。这些步骤里最关键的就是第一步，因为诊断过程需要进行长期的记录，而且不能因为记录行为改变计划做的事情，这个过程最好由第三人来完成，因为当事人往往出于自身偏好和习惯，很难诊断出浪费的时间，但第三人是不太好选择的，第三人对时间管理和任务或要做事情的难以程度不好掌握，对花费时间的活动和结果之间的关联，也不一定具备较好的识别力，甄别浪费时间是作为管理者必须要解决的问题，一个人的精力是有限的，如果不能把有限的时间分配做正确的事，很难成就自己，更别说成就企业了。在我们的日常工作中，总会有许多琐事占用了大量的时间，使我们总是感觉每天都处于忙碌之中，但效率却不高。所以将有限的时间和精力集中于重要的领域，按照工作的轻重缓急设定优先次序，而且能够把握要事第一的原则，重要的事情先做，不重要的事情放一放。结合管理会计中的ABC成本法，也就是我们需要了解具体的活动，以及活动所能带来的结果的关联性，要达到这些活动的时间是否时多花费的，是否有时间进行压缩和调整，在这样的分析基础上，我们可以有效进行时间管理，从而实现工作效率的提高，可以将节省的时间去做其他事情。

用人所长

有效的管理者能使人发挥其优点，所以在工作之中，一定要充分运用每一个人的优点来共同完成任务。尽可能做到因事设人，避免因人设事产生恩怨派系。人事的决策，要公平和公正，否则就会赶走的好人，或破坏好人的干劲。为了避免因人设置的陷阱，必须要做到：

1、职位必须设置合情合理，也就是说职位设置需要符合公司发展需要，同时也符合通常的情理，但凡职设置不合理，一方面可能引起不同部门和岗位之间的冲突，另一方面可能会偏离公司的发展方向。

2、职位要求必须严格且涵盖要广，且职位设计的标准，可以作为工作者日后发展的引导，作为其衡量自己贡献的依据，避免职位要求与实际工作需求脱节，避免过于追求名校、学历而忽视实践经验。

3、用人时优先考虑人能做些什么，其次在考虑职位要求，这就是要求我们必须要考虑到个体的优点和特长，让个体可以发挥最大的潜能。

4、用人所长的同时也必须能容人之短。人无完人，一个人不可能样样精通，你要是认可某人的雷厉风行风格，就得容忍他说话直性子；做事严谨谨慎的人，同样也是“慢工出细活”的代表。当然，全然不顾一个人的弱点也是不实际的，但是如果可以通过工作会帮助下属克服弱点，也是很好的。发挥他人的长处，还包括上司。如果能协助上司做好想做的工作，便能使上司有效，那么下属做事也能有效。日常工作中，我们很多同事对于上司的安排会嗤之以鼻或者施以阻力，特别是新任职的上司，以为搞些小动作可以让其快点走人，自己有机会上位，殊不知，如果上司的能力不够，下属也是无法升迁的。而且踢走了这个上司，也会有其他空降兵，反而适得其反。有效的管理者对于本身的工作，也同样要从长处出发，使自己的长处充分发挥。总而言之，管理者的任务不是去改变人，而在于运用每一个人的才干，使每个人的才干得到充分发挥，从而使组织的整体效益得到成倍的增长。

有效决策

在管理者繁多的任务里，决策是非常重要而特有的一项，决策关乎一个组织的未来。决策是一种判断，是在若干可能的方案中进行的选择。然而这些可能的方案并没有明显的是非好坏之分，往往是“大概是对的”和“也许是错的”之间的选择。因此决策者需要有自己的见解，并以此作为基础的假设，去寻找事实，进而做出判断。

假设不必辩论，但是一定要经得起检验。因此决策是一个证实或证伪的过程，如果事实能够支持前置的假设则接受这个假设，否则只能放弃。例如，企业要进行一项投资，或推行一项政策，决策者根据自己的经验做出该投资或政策能够企业带来预期收益或提升内部管理水平的假设，再搜寻事实来支撑或反驳这一假设。如果一头扎进事实里，希望从一堆数据和报告里发现最佳的方案是不可能的，这样的决策只能用于在出现危机之后来解决问题，而非面向未来的决策。

一项决策必须要有新的衡量标准，否则就没有必要决策了。按照前工业时代标准，工人的工资越低，企业获得的利润越大。但是，亨利·福特通过提高工人工资的方式使企业获得了飞跃式的发展，进而获取了巨大利润。与此同时，流水线的成功使福特坚信利用流水线高效率地生产样式一致的汽车是成功的不二法则。然而，日本的汽车厂商却通过柔性的生产，提供差异化的产品获取了市场。

如果不建立新的标准，以旧的标准推导出来的结果必然总是对的，那就不需要做出任何决策。所谓不破不立，在新的环境下，需要推陈出新。今天我们经常谈论颠覆式创新，核心要义就是建立新的衡量标准。传统企业追求的是规模和市场份额，互联网企业则将用户数量作为衡量企业成功与否的标准；而今天的移动互联网企业实际上真正有价值的是活跃用户、付费用户。因此在不同的条件下必然需要不同的衡量标准，这也是社会和经济不断进步的动力。