我们如何通过绩效管理带来持续改进，实现企业一年比一年做得更好。
企业的发展和成长离不开以目标为主的绩效管理；绝大多数企业都有自己的经营目标，企业脱离了绩效管理的基础，导致企业年复一年原地踏步、后退更甚者迷失在漫漫征途中直至企业走向衰亡。
接下来从实战、实操上介绍从公司战略到组织绩效和个人绩效指标的提取建议，供思考、借鉴。
1、企业主信心十足，员工却无动于衷
台上企业主慷慨陈词、企业的未来产品怎么开拓市场？客户要怎么维护？供应链如何改进？质量怎么去提升？
员工却依然很懵，不知道应该怎么去做，或者只是做一些应付动作，未能将企业战略落地执行或打折扣的执行。
此现象是公司的战略绩效没有跟员工的绩效强挂钩，没有实现力出一孔。
2、绩效就是签军令状、宣誓、上公告墙
首先绩效目标不是3~5人或HR将绩效目标制定出来，下发给员工执行就好，员工就能一定完成绩效目标。
一些企业，尤其是偏销售型的企业，年初发军令状签字宣誓，搞了一堆形式动作。最后发现整个企业业绩上不去，到底是什么原因呢？
绩效不单是企业主的绩效同样也不是员工个人的绩效。这样的做法员工内心是很排斥。公司给予目标实现路径的辅导、建议。赋予一定的权利、责任与资源。
3、目标分解博弈
年末岁尾到了检视本年度工作及展望明年的目标就企业与管理层开始博弈。吵架拍桌子，这个时候是否需要通过老板的强势，来把这个目标分解下去。
为什出现这样的问题？
归根结底就是公司的利益与组织、个人利益没有挂钩，员工认为企业目标是企业的，跟个人没有关系，本年完成目标，明年是不是有更高的目标给到自己，员工内心是不接受企业的目标即便可以完成目标也要博弈。
4、年终述职时，各部门的管理人员自评优秀，企业业绩原地踏步
年底总价各部门主管纷纷上台发言总结本年度工作业绩，每个管理都列举了种种功绩。
但是台下的老板会却很苦恼，每个部门指标都很漂亮，公司业绩却原地踏步，研究发现企业绩效跟个人绩效无关联性。
5、绩效考核优差轮流坐庄
该现象在传统的绩效考核中会经常出现，绩效考核要分ABC。上有政策下有对策，部分领导就开始搞轮流坐庄，今天你是A，明天我是A，后天他是A。
不管是真的是A还是假的是A，但是反正就是轮流做庄，指导思想是塑造一种比较和谐的氛围，但是真的和谐了呢？就要打个问号？
尤其一些企业有强制的ABC分配比例，A部门整体比B部门的业绩都要好，还要强制分配C，部门与成员之间怨声载道。
以上的绩效问题我们企业是否也会发生，绩效设计不是我们想象的随便找几个关键指标、找到一个老板期望的数值监控一下就好。那么企业的绩效应该如何设计我们来分别来解析一下，公司层面有公司的使命，愿景，战略。
战略会有中长期的和年度的经营策略，一层一层往下分，分解完成之后会再到公司一些流程。包括我们的营销流程，产品流程，服务流程等等，还包括我们的人力，财务和IT怎么去支撑公司战略？
KSF指标从企业财务维度，客户维度，内控维度，学习长维度这四个维度去呈现，形成公司的指标体系。
公司级指标再去分解到部门，比如说我们公司有5个部门，组织绩效同样需要
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