来源：春暖花开
文
陈春花（北京大学国家发展研究院BiMBA商学院院长、北京大学王宽诚讲席教授）
在不确定性凸显、环境巨变的今天，我们每个人以及企业都面临着前所未有的机会和挑战。作为面向未来的组织形态，共生型组织和它们的成员在自我成长的道路上，一定要突破三个障碍。
在技术驱动环境巨变的时代，对于共生型组织而言，每一个组织成员的自我成长和实现能力依然是极为重要的能力。
当一个组织凭借合作得以站在向全世界输出产品和服务的风口，它更需要清醒地认识到，合作所提供的是一种机会与资源。组织各项成长能力依然还是组织自我成长能力的体现，这需要组织在依赖或附属于其他组织的同时，还要增加自身技术实力，唯有此才能拥有真正的竞争力。通过持续创新，让组织在核心技术方面表现得更加独立，并能为其他组织输出技术所带来的共享机制，这样的组织可以保有竞争力。
持续创造力成就了共生型组织的自我成长，而创造力的背后除了创意人才的输入和产出，还有一个重要的因素就是让组织在一个快速成长、不断创新的生态之中。
达成这一点的关键是一套让更多组织成长的解决方案，而正是技术在这套行之有效的解决方案中发挥着关键性作用，这套方案我们称之为“技术穿透”。
实现技术穿透，需要每个组织成员突破三个障碍：愿意放弃自己固有的优势和行为习惯，拥有开放学习的心态和行动，能够在技术框架下展开沟通和信息共享。
放弃固有优势与习惯
政治经济学家约瑟夫·熊彼特（JosephSchumpeter）在其著作《经济发展理论》中提出创新的概念，创新被视为是将生产要素的“新组合”引入生产体系的过程，与此同时，他认为创新是在生产过程中内生的，必须能够创造出新的价值。
自此，创新的基因被不断地植入到组织中，成为组织突破自身局限寻找生机和出路的必备条件，而创新的时效性从根本上证明了创新是不断放弃和重启的过程。
管理大师克莱顿·克里斯坦森（ClaytonChristensen）提出的“颠覆性创新”概念，是用于描述新的竞争者如何瞄准市场根基、攻占市场，最终实现洗牌的。
这样的情形在过去十分罕见，而在互联网时代的今天，则成为普遍发生的事情，利用新技术或者新模式进行颠覆的情形，几乎每一天都在发生。在这一系列的颠覆与被颠覆中，新的可能不断呈现，新的机遇不断出现，组织已经不能够仅从既有的思维和惯性理解环境。
以柯达为例，毫无疑问，柯达的专业气质十分浓厚，但是它忽视了新生活方式里影像行业的变化，数字成像技术的迅猛发展对传统成像技术造成了极大的挑战，传统成像技术成本高昂、设备笨重以及不能永久保存的弊端更加明显，在数字呈现技术的冲击下束手无策，最终如作家章诒和所讲，柯达“像一个壮汉猝死，像一个勇士牺牲”。
放弃固有的优势与习惯，已经成为组织开启创新的第一步，组织需要放弃已被实践证明不再有效的思维和惯性，重新用新的思维看待机遇和竞争，用实践开启新一轮的创新。
彼得·德鲁克曾经说过，“行之有效的创新在一开始可能并不起眼。不起眼的细节，往往会造就创新的灵感，让一件简单的事物有超常规的突破”。同时，他认为，“创新不是浮夸的东西，创新要做的是某件具体的事”。
真正好的创新有吸引人心的力量，它将生活融入其中，用独特的视角和智慧不断修正生活里各式各样的漏洞，为生活提供美好。
艾里克·施密特（EricEmersonSchmidt）、乔纳森·罗森伯格（JonathanRosenberg）和艾伦·伊戈尔（AlanEagle）通过对谷歌的研究，阐述了他们对于创新的认识：
“创新不只是创造新奇实用的想法，还包括实践。新奇往往会被当成新颖’的近义词，因此有必要指出，创新的东西不仅需要新的功能，还要出人意料。如果你的产品只是满足了消费者提出的需求，那么你不是创新，而只是做出回应。回应是好的，但是毕竟不是创新。另外，用‘实用’这个形容词来描述高大上的‘创新’，实在有点黯然，因此，可以在前边加上一个副词，把‘实用’变成‘非常实用’，创新的东西不仅要新颖、出人意料，还要非常实用。”
顾客接触产品的渠道越来越多，可选择的产品也越来越多，他们已经练就了一双慧眼，能够看穿产品表面背后的需求。顾客的消费过程越来越明智。
一个产品从产生到形成并推向顾客的过程，绝不是技术人员的闭门造车，明确“客户需要电钻，还是墙上的洞”是所有创新过程的起点。任何先进的产品和服务，只有转化成顾客的需求才能产生商业价值。
任正非曾经在华为内部讲道：
“现在我们是两个轮子在创新，一个是科学家的创新，他们
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