清控银杏合伙人、总经理程鹏博士
毕业于清华大学自动化系，拥有工学学士、硕士和博士学位。清控银杏成立前，程鹏博士一直供职于启迪创投，自年起先后在启迪创投担任投资分析师、投资经理、高级投资经理、投资总监、高级投资总监、董事总经理等职务，专注于TMT及现代服务业领域投资。
金柚网CTO邬学宁博士
复旦大学人工智能客座教授，数据科学50人成员，曾任SAP硅谷创新中心首席数据科学家，SAP亚太区创新解决方案专家组专家，SAP中国资深技术顾问，致力于人工智能算法研究和商业化场景落地，著有《SAP企业机器学习》。
随着云计算、5G等技术不断迭代优化，SaaS行业步入发展的快车道。数据显示，年中国SaaS行业市场规模达.6亿元，预计年将达.1亿元。企业商业模式不断进化，SaaS企业的业务体系呈现多元化，推动着SaaS行业的市场规模不断扩大。
年，受特殊情况、俄乌战争等黑天鹅事件的影响，经济下滑、通胀压力增大，运输等成本上升，许多企业面临“生死存亡”的十字路口，数字化转型已从锦上添花变成了企业生存的必需品。如何利用SaaS和弹性的数字化服务，使人力成本与业务成果对齐，是企业生存与发展的重要课题。
清控银杏是金柚网的机构投资者之一，自年以来一路携手，见证着金柚网将沉淀多年的全流程数字化系统对外延展。金柚网从一家以提供人力资源服务为主的公司，升级为数字化人力资源服务+AI助力的HRSaaS一体化的公司。金柚网CTO邬学宁博士与清控银杏合伙人、总经理程鹏博士，围绕中国SaaS行业的发展前景与投资趋势，深度探讨、分享投资感悟以及SaaS行业的挑战与机遇。
1、企业服务领域的投资逻辑：两个层面的乘法结果
清控银杏创业投资管理（北京）有限公司是清华控股有限公司旗下由团队主导的创业投资管理机构，成立于年，总部位于北京，在广州、武汉、深圳和南通设有办公室。年，清控银杏成为国家中小企业发展基金实体子基金——中小企业发展基金（江苏南通有限合伙）——的管理人。目前，清控银杏团队管理的总资产规模超过百亿人民币，投资项目一百五十余家。
邬学宁：企业服务领域，从投资角度来说，投资机构关心哪些问题？
程鹏：企业服务的价值是两个层面的乘法乘出来的结果，一是它本身是做什么的，二是它通过什么样的方式去做。SaaS属于后一项，说的是如何运用最新的IT技术，降低边际成本、增加运行效率，如何通过一点部署的方式，同步升级所有客户、员工以及服务网络。SaaS是个特性，它是“怎么做”的问题，而不在于“做什么”。机构之所以对SaaS感兴趣，主要在于SaaS有低边际成本、高速扩张的可能性。至于另一项“做什么”，它到底有没有价值，很多时候大家也没办法研究和总结，因为它的分类太多，就显得比较容易被忽视。
我们一直没有把SaaS当成首要特点。企业服务的首要特点是为企业提供什么服务，到底是做知识产权、信息相关的事，还是做人力资源相关的事，再来说适不适合SaaS，SaaS会给这个服务带来什么样的新特点。
2、中美SaaS市场的差异，未来有无限机会和可能
年，美国市场的SaaS渗透率达到了惊人的高值——73%；与之相比，中国同年的SaaS渗透率为15.3%，两者差距接近%。而今年的一份统计说明：美国SaaS公司收入全球占比超60%，中美SaaS企业TOP10总市值相差17倍。中美SaaS市场，不论从规模、技术还是应用等方面都存在较大差距。
邬学宁：美国Salesforce、Workday等大量公司都已经论证了SaaS模式的成功性，但是中国的SaaS公司还未实现类似的成功，您如何看待中美SaaS市场的差异？
程鹏：美国之所以有如此多成功案例，我认为是美国在SaaS出现之前，企业服务的相关领域都经历了比较长时间的发展，已经解决了前期遇到的问题，监管框架和需求框架都很完善，IT技术、互联网技术的发展，使SaaS成为了下一步不约而同要做的事。前面的问题都解决了，后面就是解决怎么用SaaS的问题。
中国的现代企业制度还很年轻，商品经济、市场经济也很年轻，从社会大众到从业人员，即使是企业主，关于商法对公司到底意味着什么，也未必了解得很清楚，这还是一个比较陌生和年轻的概念。在此情况下，中国的企业服务市场要解决的远远不只是SaaS和边际成本的问题，而是要解决做什么、是否符合规范、什么能做、什么不能做的问题。
这些问题还没有完全解决，再加上SaaS层面的选项，就使得中美的企业服务市场会朝不同方向努力。两个市场之间的对比，不只是SaaS用得好不好，也同时产生在很多维度上。就像做理科实验，其余变量不能保证一致，对比结果就没有多少参考价值。
邬学宁：是的，中美SaaS市场的差异不是SaaS本身，而是它所处的环境或者土壤的差异。美国在SaaS出来之前，周围的土壤已经培育得很肥沃了，撒下种子就能茁壮成长，而我们现在各方面的环境还没有到达成熟的程度，各企业管理也比较个性化，定制的需求较多，而PaaS模式需要生态的支持，还需假以时日。
程鹏：对，应该说中国现在是一个更加蓬勃、更加有生机的市场。在美国，因为苗都已经长好了，其他种子可能已经起不了作用，只有SaaS的种子种下去还有机会；在中国种什么种子的都有，都有机会和可能。
邬学宁：中国在各个方向上都有无限的可能，就像是干细胞，将来可能分化成心脏的细胞、肝脏的细胞，或者胃的细胞等。
程鹏：我们和团队沟通的时候，一直强调千万不要把自己限制住。不要说我就是“肝脏细胞”，做的就是“肝脏”的事，然后就奔着一个“肝脏”去努力，事实上现在市场给了长出一套全新“器官”的可能性。
有人说，美国是这样一步步发展过来的，我们是不是也要沿着这样的路径去发展？我认为路径往往不太会复制，但是状态有可能会复制。在一定阶段下，人需要什么，企业需要什么，呈现出来的状态有相似之处，但是路径的不确定性很大，比如中国的移动通信和高铁，一步就跨越到了世界最前列，为什么？因为它没有包袱，是在相对落后的地方开始做的，所以不用费力更新。但是欧美已经发展年了，无法快速更新，甚至没有能力更新，这是一个需要经历的过程。时间放得再长远一些，再过年，如果中国的高铁体系在技术上已经不先进了，也得花很大的力气去调整和改造。路径无法预测，可以研究，但绝对不能跟着走，否则很容易掉进坑里。
邬学宁：非常同意程总的观点。凯文·凯利说过一句话，“过去的辉煌是未来成功的最大绊脚石”，组织只有不断进行自我颠覆，才能不被他人“革命”。
3、打通数据孤岛，突破数字化转型“最后一公里”
程鹏：在企业服务相关的投资和实践过程中，我们发现企业在不同阶段，需求的差异非常大。所以我特别想知道，抛开SaaS的逻辑回到业务本质，现在企业对于HR方面的需求到底是什么，他们想要我们做什么？
邬学宁：在传统理念中，HR的工作可以被概括为“选、用、育、留”，人力资源部是个职能部门，执行“入、转、调、离”这些日常性工作。近几年来，特别是年以来，受特殊情况影响，企业面临生死存亡的抉择，“人”作为企业核心要素，同时也是最大的成本之一，企业家对于人力资源的看法发生了变化，他们希望当业务增长时，要能快速地招到对的人，在最短的时间内上岗；当业务发展暂时受阻时，比如静态管理时，很多企业的收入接近于0，此时，企业希望人员成本能降到最低，以渡过困难期。简单地说，非核心的人力要能做到“招之即来，挥之即去”的“按需供给”模式，人力成本要与业务产出对齐。
基于以上新要求，企业用工需求变得更弹性，和十年前的云计算非常类似——按需付费，对业务效果负责。比如企业有个员工，生意好的时候人手不够，错过了该赚的钱，经营不佳的时候还得支付人的人力成本。在今年的大环境下，很多企业扛不住，不得不将一部分非核心员工外包出去，更多地使用实习生、小时工、计件制等方式结算工资等更弹性的复合用工模式。
过去几年，共享经济模式已经在很多行业生根，网约车、共享单车和充电宝已经改变了我们的生活，也告诉我们：在数字经济时代，所有权已不再重要，使用权更重要，但前提是数字化。
站在CEO和CHRO的角度，现在HR比任何时候都要更贴近业务，我很认可一个观点：“所有的HR都是BP”。HR一方面要配合业务团队完成业务目标，另一方面人员成本要更合理，保持和业务结果对齐，在合规的前提下，业务高峰时人员能快速补充到位，低谷时人员成本能降到最低。
年以来，我国劳动力供给逐年下降，老龄化速度非常快，在人力成本越来越高的大趋势下，明年经济逐渐复苏，又要进入“一人难求”的状态，如何利用数字化手段提升人效，达到“人半功倍”的效果，正成为企业
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