扩张，是连锁企业永恒的话题！
在这个行业里，要么自建连锁品牌，要么加入一个连锁品牌。
自建连锁品牌，一旦盈利模式得到市场验证后，如何既快又稳的扩张？
快，就意味着企业容易遇到发展的各种问题。
稳，前期就意味着开店的速度慢。
既快又稳，才能快速地实现规模复制，除了产品盈利、门店盈利之外，还能延伸出一系列其它的收益。
比如规模收益、品牌议价、供应链等，不仅挣钱，更加值钱，抢占产业价值制高点，形成竞争壁垒。
从竞争的角度来分析，如何才能既快又稳的扩张？
01
战略规划
战略定生死，一个企业没有好的定位就不会有市场地位，更不会有品牌效应。
中小企业多数会存在一个误区，觉得战略是大企业的事情，与我没有关系。
但罗马也不是一天建成的，大家熟知的国美、苏宁也是一样。苏宁从服务、维修上做起来，国美从卖家店小铺做起，由小到大，所以我们必须从战略的根本性去理解，战略也是小企业的事！
战略的根本意义在于填补“未来我们想做到什么程度”与“我们现在在哪里”直接的差距，形成企业的创造性张力。
战略的核心就是围绕终局和布局展开，升维思考，降维打击，战略就是：“以终为始”。
以终极目标倒推行动计划，才能让当下的行动具备未来意义，没有终点的出发，都是徒劳无功。
企业的发展是场赛跑，比的是企业家谁更有战略眼光。
战略规划是企业突破成长“天花板”的需要。
那作为企业创始人，更要具备终局思维，进行以终为始的思考，在低头干活的时候，要抬头看路，站在未来看现在，以终为始，其思考的底层就是相信。
不是因为看见，所以相信；而是因为相信，所以看见需要自己修炼的方向。
02
组织结构
组织结构是组织的全体成员为实现组织目标，在管理工作中进行分工协作，在职务范围、责任、权利方面所形成的结构体系。
连锁企业的组织结构类型，可以大致分为四种：职能型、地区型、混合型和事业部型。
每一种组织结构都有自己的优缺点，连锁企业在打造核心团队的时候，往往会依据企业的发展战略规划来选择相应的组织类型。
连锁组织四大创新原则：
①前台终端工作组化、灵活反应、独立核算。
②客户沟通行为线上化，打通前中后台，数据共享。
③训练部门独立于人力资源部门，以适应终端迅速变化的赋能需求。
④运营、训练、督导，终端、分部、总部是横向与纵向的人才蓄水池。
一个企业要有效地运营，必须将战略与组织结构相联系。
在战略管理中，有效地实施战略的另一个方面是：建立适宜的组织结构，以使其与战略相匹配。
03
商业模式
连锁模式的关键点在于“连得住、锁的好”，靠的是一套行之有效的连锁管控和经营运作体系与模式。
"连"是管理的范畴，能够管得住，是顺序、是制度、是流程、是标准，展现的是管控力；
"锁"是经营的范畴，管理经营就是经营顾客、优化商品，扩大顾客沟通渠道，提升利润点，是盈利模式的范畴，展现的是力量。
连锁模式分为盈利模式、管控模式、拓展模式以及其他商业模式。
盈利模式有三种：现实收益，整合收益，衍生收益。
现实收益：通过终端门店连锁运营体系和品牌系统运作，扩大连锁终端盈利能力和品牌附加值，提高品牌价值收益。
整合收益：通过对上游供应商、下游加盟商、目标客户、渠道合作伙伴的整合，做大规模，获得整合收益。
衍生收益：将单店盈利模式不断复制，扩大市场占有率，形成规模效益，从而提升连锁商业价值，实现资本收益和地产收益。
管控模式分为：操作管控，战略管控，财务管控。
操作管控：为保证战略的实施和目标的达成，总部管理从战略规划到计划实施的一切过程。
战略管控：总部负责企业的财务、资产运营和整体战略规划，各下属公司制定区域内业务计划，并报总部批准实施。
财务管控：总部负责企业的财务、资产运营及对外部企业的收购兼并，各下属公司达成总部既定财务目标即可。
拓展模式一般有直营连锁、特许加盟、纯托管、加盟联营、托管联营五种，也还有自由连锁等。
连锁企业拓展模式设计的三个重点：
①竞争优势上，应该考虑的是充分利用现有加盟商的社会资源；实现与渠道竞争者差异化。
②渠道管理上，必须拥有所有分店的管理控制权；模式设计要保证单店盈利能力要强，对潜在加盟商有较强的吸引力。
③企业发展上，应充分考虑可持续发展的能力和发展速度，利用绝佳的历史机会迅速完成布局。
不过是哪种模式，都有优势和劣势，因为事情总有两面性，如何扬长避短，如何把各模式优势组合，就尤为重要。
所以，我们应该系统认知扩张模式，选择合适自己企业现在这个阶段的，以及未来阶段的，也就是说，洞察发展规律——匹配你企业的生命周期。
04
标准化运营系统
什么是连锁标准化？
连锁的标准化这个概念最初是来源于大工厂机械化的生产流水线，其作用是为了提高生产效率。
从连锁企业角度来讲，连锁的核心其实就是复制，从一家单店复制到"N"家门店，统一标识、统一商品和服务。
连锁企业经营管理的基本原则是四化：标准化、简单化、专业化与独特化。
其中标准化是最主要的，它在一定程度上是其他三化的体现。
运营系统（形成标准）：围绕关键经营指标，通过专业工具形成门店、总部的各职能及岗位标准化。
训练系统（输出标准）：开发/优化课程，打造讲师团队，搭建训练实施平台，组织持续性输出与评估。
督导系统（执行标准）：建立督导组织，明确督导范围，设置督导标准，选择督导方式，组织督导实施。
考核系统（检核标准）：围绕关键经营指标的达成结果持续优化/升级标准。
标准化形成的过程，就是标准化的过程，也是团队训练的过程！
标准化体系要印上企业文化的烙印，自己可以复制而别人无法复制。
连锁标准化的根本目的，一定是提高运营效率。
05
激励机制，晋升通道
连锁企业“人”是非常重要的一环，老板更多的要考虑的就是，店长为什么要跟着你干？
企业是要培养一个店长，而不是培养一个竞争对手。
任何一个行业、一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。
人类有向更高层次需求突破的原始动机，打破屏障，需要来自外界的刺激。
所以需要有一定的激励和机会给到他们。
设计激励机制，晋升通道时，把所以的机制都写出来，让所以员工都清晰的了解自己在哪一职级，是什么职位，距离晋升还有哪些条件没有达成。
设定晋升机制与薪酬结构，可上可下，自主流通，实现公司与员工风险共担，盈利共享。
职位序列设定清楚后，那相应的薪酬结构也要设定清楚，如：督导辖区业绩总提成、个人业绩提成、薪酬标准等等。
连锁企业能否实现自管理、自运行，人不管、机制管，自己管、管自己，管得少、管得好？
这应该是大部分管理者需要研究的课题！
最后一定要记住：激励的终极目标是实现“自我激励”！
06
关键岗位的选、育、用、留
连锁企业普遍面临的难题是：人才招募难、人才培养难、人才留存难。
我们必须解决的3个问题是：
第一：从公司干转变为自己干？
第二：从单独干转变为培养新店长共同干？
第三：从为单店小盘子干转变为公司大盘子干？
企业在连锁化的过程中，其本质始终是围绕着“人”在进行连锁，“万店连锁”只是一个必然结果，而如何运用合伙人机制推动“人心的连锁、人才的连锁”才是实现“万店连锁”的关键手段。
人才的定义：认同企业价值观，且能贡献超额价值的，称为人才，其余的不算人才，只是组织成员。
企业或组织应及时
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