连锁企业组织绩效评估与激励机制

01、连锁企业的绩效考核设计

（一）、绩效考核必须具有现实意义

1、以企业整体战略目标为导向

企业中的任何一项举措都必需服务于企业、造福于员工、服从于企业的整体战略目标而无一例外。

2、目标的设定应具有战略性、规划性、可操作性。

绩效考核也是一样，在目标设定的过程中，要站在公司整体战略的高度上，不可只计较“一城一池”的得失。

导入阶段，其目的多在于让员工了解、认识绩效。推进阶段，其目的多在于让绩效促进增效。发展阶段，其目的则多在于让绩效形成“规则”和“文化”。

绩效考核目标必需是具体和可量化的，这样就使得目标清晰可见、有据可依。

二、考核必须可以满足各个层次的需求

　　要充分的意识到，考核并不是单独的满足某一层面的需求，而是服务于企业中的全体层面。而就企业的高、中、基三个层面而言，其所 　　有效的考核绩效考核的实质就是要寻找“一把尺子”，正确的使用这把尺子，将测量的结果正确应用的过程。

2、岗位统一

绩效考核的标准是基于岗位工作而不是工作者。业绩标准应该依据工作本身来建立，而并不针对由谁来做这项工作。

一、激励机制的重要作用

任何一个行业、任何一家企业的发展，首先需要的是人才，人才的竞争是企业能否持续健康发展的原动力。

中国连锁企业发展到今天，对人才的需求尤其是对基层专业型人才的需求量变得非常大，如店长、柜组长、骨干店员等，而长期以来连锁从业人员基本待遇和工资水平偏低的现状，也促使了这些连锁人才的频繁流动和跳槽。所以需要有一定的激励和机会给到他们。

人才的激励有五个层次。

第一个层次就是大锅饭式管理，员工们是干多干少一个样。

第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工，有失公正性，在企业发展到一定阶段需要用。

第三个层次的激励方法，即综合绩效考核，做到公正公平。

第四个层次是企业发展到一定阶段，如何继续巩固和激发员工工作积极性，我们采取各项福利措施稳定和留住人才，继续发挥其能量为企业服务。

第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间，如让员工在企业内部创业，给予更多的发展机会和空间。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1.激励范畴的划分

　　在现代所有企业中，企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。

具体可以划分为：权益层、经营层和操作层。

　　权益层：根据其特点，我们可以知道是企业激励的客体对象，对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣，并积极参与企业的治理与监督。

　　经营层：我们将能以市场机会为驱动力，战略性地果断决策，有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。

　　操作层：在具体企业生产经营过程中，实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多，占企业人员比重大。在知识经济时代的今天，企业技术创新是企业的生命线，企业操作层的激励也面临新的挑战。

2.制度安排与激励途径

　　根据经济学与管理学的激励理论研究成果，企业整体有效激励可以通过组织设计，以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1)组织设计。

对于经营层和操作层，可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。

第一，包括基薪、奖金（短期激励）、长期激励三部分；

第二，根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别；

第三，实现部门差异化；

第四，中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。

(2)补偿计划。

补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设，提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。

直接经济补偿：指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益(如股票)等。

间接经济补偿：是指所有直接经济补偿以外的各种补偿，如保险计划：人身、健康、医疗、意外灾害等；

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果，需掌握即时、明确与量身订做等要领，并赋予员工工作的使命感和充分自主权，才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。

1.激励方式的标准

　　即时。不要等到发年终奖金时，才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时，就应该尽速给予奖励。等待的时间越长，奖励的效果越可能打折扣。赞美员工需符合“即时”原则。

2.激励的一般做法

　　一般式激励措施都是在员工有了好的表现后，公司再予以奖励。事实上，公司还可以抢先一步，激励员工产生好表现，实际做法包括：

　　设定清楚的目标，以及公平评估系统。

　　赋予工作使命感。

　　给予员工自主权。

　　满足员工的需求。

　　提供正面的回馈。

　　表彰每个人的贡献。

3.建立利益驱动工程

　　不同的销售业绩段有不同的佣金比例，这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部门，我们主要是通过月度和季度的评选工作，建立公司的良好的士气。

4.发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本，其目标和要求是：通过采取各种行之有效的方法，最大限度地发挥每个人的能力，从而实现能力价值的最大化，并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置，形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。

四、结论

　　每种激励制度都有一定的使用环境，不同的公司需要不同的激励制度，并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。

随着员工的素质越来越高，他们对公司的期望也越来越高，对自己的要求也越来越高。

作为企业来说，首先必须满足员工合理的物质需要，如果连这一点都做不到，那很难留住人才，吸引人才；

其次，需要提供给他们合适的工作，足够的权利、事业的责任和价值的认可，从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

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